済生会新潟県央基幹病院&崇徳会加茂病院のカウンセラー&院内相談員(MSW)増員!!!!
済生会新潟県央基幹病院&崇徳会加茂病院のカウンセラー&院内相談員(MSW)増員!!!!
- 提出先：新潟県済生会吉田俊明支部長、済生会新潟県央基幹病院遠藤院長、新潟県臨床心理士会藤沢会長、NPO法人新潟トラウマ治療協会、新潟県医療ソーシャルワーカー協会、花角英世新潟県知事、にいがたくらしごとセンター新潟オフィス、新潟日報社佐藤明代表取締役社長、滝沢亮三条市長、医療法人崇徳会加茂病院富所隆院長
活動詳細
■ はじめに（活動の目的や概要）
【院内カウンセリングや心理検査、患者(当事者)・家族は待ったなし】
特に、「自死率ワースト2位」の新潟県の精神科・心療内科の充実は'待ったなし'です。また、新潟県内は「お医者さんの充足度がワースト2位」のみならず、「カウンセラーや院内相談員(MSW)の充足度もワースト」です。
特に多くが、新潟市内など「都市部」に集中しており、郊外はさらに「人手不足」が否めません。
「うつ病」、「依存症」、「パニック障がい」、「人格障がい」、「発達障がい」、「てんかん」、「摂食障がい」、「強迫性障がい」、「統合失調症」、「不安症」、「PTSD」、「認知症」、病気ではない「HSPスペクトラム(繊細さん)」 と…メンヘラ(脳みそ系の問題)を幾重にも抱えやすい新潟県民。
これらを解消するには脳みそホルモンの「セロトニン」が欠かせません。しかし新潟県は地域気候上、この「セロトニン」の分泌が難しい地域なのです。
また、俗にいう「絆のホルモン」である「オキシトシン」は新潟県内の超過疎少子高齢化に伴い、また「個の多様性」が保ちにくい地域柄、分泌が難しいのです。
ここ最近は、新潟県内でも「精神科・心療内科」は'右肩上がり'ですが、肝心の「専門家」-「カウンセラー(臨床心理士)」、「院内相談員(MSW)」は足りません。
■ 社会（提出先）がかかえる問題点は何か？
【人材は都市部に集中。結局そこに頼るしかない!?】
こうした「専門家」の多くが利便性の高い「都市部」へ集中し、郊外は「人手不足」がぬぐえません。郊外にも特に「病院内」に人材を充実させるしかありません。
私たち、「当事者(患者)」や「家族」はやむを得ず、片道1時間以上の時間とその対価(お金)をかけて他地域、はてまた県外の専門家に頼るしかありません。
人材充実して、安定的に検査やカウンセリングができるようお願いします。
■エールの使用法
ご寄付は任意ですので、ご署名だけ頂くことでも全く構いません。
それでももし頂けるようでしたら、お気持ちに感謝し、大変ありがたくお受け取りさせて頂きます。
また、皆様のお気持ちを無駄にしないよう、最後まで一層の責任を持って提出させて頂きたいと思います。
【需要が右肩上がりの「精神医療」へ積極的投資を!!!!】
繰り返しですが、今新潟県内の医療業界は「大ピンチ」です。一部の中枢病院は県や市からの「税金」で赤字分の解消にやっきです。
病院を存続させるためには、やはり需要が右肩上がりの「精神医療」へ積極的に投資すべきです。
診療報酬改定に伴い、「児童思春期支援指導加算」と「心理支援加算」が精神医療分野で加わりました。
「児童思春期支援指導加算」は「発達障害支援法」の目玉である「早期発見・早期相談」を強化させるため、主に通院中の未成年の患者さんを診察するための加算です。
「心理支援加算」は「カウンセラー(臨床心理士)」に似た「公認心理士」による保険適用院内カウンセリングを強化するための加算です。
どちらにせよ、「カウンセラー(臨床心理士)」と「院内相談員(MSW)」を増員させ、積極的に精神医療へ投資しないと難しいのです。
【皆さんのお力が必要です】
改めまして、私自身SNSが苦手な体です。(´・ω・`)
今一度応援・拡散よろしくお願いします。<m(_ _)m>
■ 団体（代表）プロフィール
新潟県在住の30代女性。ASD(自閉スペクトラム症)+HSS型HSP(興奮+繊細)の併存当事者。「子ども発達障がい支援アドバイザー」(発達凸凹アカデミー)、「子育て心理アドバイザー」(一般社団法人子どもの育ちと学び)、「アンガーマネジメントベーシック」(日本アンガーマネジメント協会)有
新着報告
【生成AIと一緒に病院に必要な専門家の概算をしてみた 2】
※あくまで生成AIによる計算シミュレーションです!!!! ご了承ください。<(_ _)>
私の理想では「専門家(カウンセラーまたは院内相談員(MSW))1人につき担当患者10人ぐらい」が丁寧な対応ができるのではないかと思います。
これを元にシミュレーションしていきますと…
200床総合病院における「専門家配置強化」導入シミュレーション
（院内カウンセラー＋MSW／働き方改革モデル）
1. 現状の課題
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・専門家は 10人程度（実際には1人あたり患者20〜30件担当）
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・面談・書類・多職種連携が十分に行えず、対応が表面的になりやすい
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・離職率が高く、新規採用コストが毎年発生
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・患者・家族からの苦情対応が医師や看護師に集中し、医療スタッフの疲弊を招いている
2. 改革案
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理想配置：200床でも 20人体制（1人＝患者10件担当）
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対応の質向上：
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・丁寧な面談（週1時間以上）
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・記録や地域連携の充実
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・患者・家族の満足度向上
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3. 経済的効果試算（年間）
| 項目 | 現状（専門家10人） | 改革後（20人） | 年間差額効果 |
|---|---|---|---|
| 離職防止による採用コスト削減 | 年500万円 | 年200万円 | 300万円削減 |
| 医療訴訟・苦情対応削減 | 年300万円相当 | 年100万円相当 | 200万円削減 |
| 診療報酬加算増収（リエゾン・緩和ケア・地域連携） | 約1,000万円 | 約1,600万円 | 600万円増収 |
| 集患効果（外来増） | 横ばい | 年＋延べ500件（単価8,000円） | 400万円増収 |
年間総経済効果（推定）
→ 約1,500万円の純増
4. 非金銭的効果
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・医師・看護師の負担軽減、働き方改革の推進
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・患者の再入院率減少、入院期間短縮によるベッド回転率改善
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・専門職の定着率向上による「地域から選ばれる病院」化
5. 導入ステップ案
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一部病棟に増員配置（パイロット導入）
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効果測定（患者満足度・離職率・訴訟件数）
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全院的な20人体制への移行
まとめ
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・200床でも「20人体制」が理想（1人あたり10件担当）
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・人件費増はあるが、年間 約1,500万円の経済効果＋非金銭的効果 が得られる
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・中規模病院においても「働き方改革」と「経営改善」を両立できるモデルケースとなる
いかがでしょうか?
加茂病院は亜急性期以降の比較的病状が長引いた人へ向けた病院なだけにより多くの人材が必要なことが伺えます。
メッセージ
